春节 AI 红包大战：从元宝链接受限到 AI 应用入口之争

从红包链接被限制说起

这期圆桌的起点很具体：春节前后，腾讯元宝推出红包活动，用户可以把链接发到朋友圈和群聊。嘉宾回忆，活动刚出现时，链接很快涌入多个群；一些群管理者甚至主动要求成员不要继续转发。数日后，微信限制了相关链接的传播。于是，讨论没有停留在规则该不该执行，而是追问一个更难回答的时间问题：如果起初允许分享，为什么在热度已经开始下降时才收紧？

节目提到，有媒体报道过微信内部对活动的回应，但圆桌也明确说没有看到正式文件。这里能确认的是嘉宾回忆的先后顺序：2 月 1 日活动开始分享，2 月 2 日出现媒体所述内部回应，2 月 4 日节目认为链接已被限制。内部沟通、具体规则和判断变化的原因，节目没有提供足以还原的材料。

一套容易扩散的机制，怎样变成日常使用

嘉宾对产品路径的描述很一致：用户进入活动后，可以通过转发链接或完成任务，获得更多抽取红包的机会。任务包括生成春节主题的 AI 图片、询问春节相关问题等。分享动作短、门槛低，又与现金奖励直接相连，因此很适合在群聊里迅速扩散。

这种扩散并不自动等于产品留存。嘉宾的个人体验是，首日奖励更有吸引力，之后金额下降；集卡和反复抽取也消耗了耐心。元宝把 AI 任务放进红包流程，至少说明它希望用户在领取之外接触问答和图片能力，但节目没有提供复访率、留存率或任务完成后的使用数据。群里出现多少链接，只能说明活动在当下拿到了注意力。

2015 年微信红包为何成为参照

圆桌把这次活动放到微信红包的历史里比较。嘉宾认为，2015 年红包的关键动作是绑卡，但绑卡只是开始。红包本身是一种低频转账；之后打车、外卖、商品购买和线下收款码陆续把微信支付带入大量日常交易，才让支付工具真正嵌入生活。

这个回顾不是说元宝会复制微信支付，也不是把两种产品直接等同。它提供的是一把尺子：一次补贴带来的注册或访问，只是入口动作；要让增长有后续，产品还得接住一个反复出现、用户愿意回来的场景。元宝红包之后是问答、图片、社群，还是别的服务，节目里没有出现已经被验证的答案。

元宝派：社群设想尚未变成清晰的产品关系

红包活动同时让元宝派得到关注。嘉宾最初把它理解成兴趣社群或频道式产品：真人和 AI 在群组里围绕某个场景互动，可能接近 QQ 频道、兴趣部落或 Discord 式的想象。不过，圆桌随后把注意力放到实际使用的细节上。

按嘉宾试用时的描述，元宝派支持群聊和私聊，但用户没有个人 ID、个人主页和联系人列表。想找回曾经私聊的人，得记住对方的头像、名字，以及对话发生在哪个群里。讨论中还提到百人上限。这样的设计让互动可以发生，却不容易形成稳定的人际识别和持续关系。嘉宾没有用首日群聊的热闹判断它会失败，只是没有看到能说明它已经留住用户的迹象。

千问把聊天入口接向生活服务

一泽把千问理解为智能体助手（agent）。用户不必先决定打开淘宝、闪购或其他服务，再分别完成操作；他设想的路径是，用户在同一个对话框里说出需求，千问理解意图、给出选择，再调度外卖、购药、票务等服务并返回结果。这个入口把消费决策的起点放进了对话框。

圆桌还拿阿里的两个时间点作对照。2023 年，通义千问的叙事更多是接入阿里电商业务、帮助业务提效；节目所谈的当前方向，则是淘宝、飞猪和闪购等服务在千问中直接面向用户。产品关系的主语改变了：AI 不只是后台能力，也试图成为前台入口。

这条路的难处在组织协同。每一项服务本身都有自己的产品目标和 AI 转型需求。谁定义统一入口，哪些能力在对话里可用，服务完成后怎样归属，都会影响实际体验。圆桌认为，千问能否追赶并不只由营销决定，也取决于这些部门能不能形成合力。

豆包优先把提问做得更轻

对豆包，嘉宾强调的是发问的摩擦。几位参与者比较过豆包、千问和元宝的语音输入，认为豆包在移动端的语音转写与即时回复上更顺畅。节目举的都是很日常的需求：问附近餐馆、识别眼前的物品、处理一盆快枯掉的花。它并不要求用户先写好一个复杂问题，再等待很长的推理过程。

因此，圆桌把豆包放在搜索替代和多模态交互的方向上理解：用语音、图片和快速反馈，促使用户在有疑问时直接问应用。有人认为，这种取向比长篇回答更适合扩大普通用户的使用频率；这是一种产品判断，不是对模型能力的总排名。

节目中还有一位嘉宾引用了豆包 2025 年日均消耗 60 万亿 tokens 的数字，同时提醒音视频的 token 消耗高于文本。这个限定很重要：token 总量不能直接换算为用户人数、停留时长或产品质量。它最多说明，多模态交互会显著改变这类计量的含义。

三条入口路线，各自卡在不同的位置

这不是市场排位表。圆桌提到的三种方向，也不是互相排斥的产品功能。它们只是说明，同样面对春节档的竞争，不同公司把最紧迫的障碍放在了不同地方：有人要降低输入成本，有人要协调服务，有人要找到活动导流之后的用途。

产品问题会回到公司的判断

讨论后来从三个应用，扩大到大公司面对 AI 时的四个选择：是在老产品里接入 AI，还是做新的 AI 原生产品；基础模型要投入到什么程度；让经验丰富的老团队做，还是让新人探索；AI 是一个事业部任务，还是需要全公司调度资源的优先事项。圆桌没有把这些问题压成一个通用答案，因为公司已有的入口、模型能力和组织方式各不相同。

腾讯的处境尤其明显。微信已经是强大的移动社交入口，把用户导向另一个独立聊天应用会产生迁移成本。嘉宾认为，腾讯长期让各业务自行作战，能让成熟产品保持自主性；当一个新入口需要多个业务一起配合时，也会增加协调难度。这个判断不等于腾讯没有产品能力。节目用《三角洲行动》的成功提醒，腾讯的游戏业务仍能做出强产品，而且快速出现的商业结果会让团队保持紧张度。

围绕人才的讨论也没有停在老人与新人谁更好的二选一。嘉宾更在意产品负责人是否真的持续使用模型，知道模型在什么场景下能做成事、什么场景下会失效，再把这种认识变成清楚的产品方案。公司的资源投入、容错耐心和对新产品的判断，会一起影响这件事能不能走下去。